如何设计企业组织?

2004-04-14 13:40:12    


问:现代企业中,由于经营发展形式多种多样,加上市场对灵敏度的要求更高,导致的企业的组织结构难以设计,请问组织设计应考虑哪些问题?如何衡量优劣?
答:现代企业通过合并、兼并、收购等形式,规模已经越来越大。要使愈来愈庞大的组织有效地进行工作,就必须依靠组织职能把每个人组合起来,形成一个有机整体,使每个人在其中按照预定的计划完成自己承担的任务,从而实现企业预定的总体目标。
组织设计这张渔网编织得好不好,可以通过以下几个方面来衡量:
1、组织规模:即网的大小。网必须足够大,能够覆盖企业所有的经营业务和资源。
2、组织密度:即网眼的大小。网眼不能太大,否则企业的财富就会像漏网的鱼一样流失;也不能太小,否则就需要过多的材料和成本来支撑(类似于组织机构和部门、岗位设置重叠臃肿);也不能出现空洞,即机构或岗位缺失。
3、组织成本:即用尽可能少的线织成这张网。这张网既要有足够的强度,又要尽可能少地使用材料。
4、组织的效率:即网的横向和纵向线尽量分布均匀,而且不同层次节点之间信息沟通距离要最短。这样的话能使信息的传递、决策和执行都将更加快速和有效。
那么,企业这张网主要由什么组成呢?答案是"两条线"。
一条是权力线,即纵向的径线。从行政权力看,企业所有的权力最终应归集于企业老总手中,即网的总纲线,再由老总沿总纲线逐级向下传递,即层层授权,就像力量的传递一样。因此,授权是否均匀和合理,都将对整张网的强度造成影响。
二是流程线,即横向的纬线。它代表企业的管理和业务流程,是横向跨部门、跨岗位穿插流动的。流程越清晰,织出来的网将越规则。
权力线和流程线的交汇点(即网的节点),就是岗位,每个岗位都具有根据流程设计的工作任务和职责,并由上级授予相应的权力,并且通过企业的制度进行固化,通常会为每个岗位制定《职位说明书》。
组织的织网模型也可以用来解释组织设计中存在的一些典型问题:
1、匹配问题。在根据企业的管理和业务流程明确每个节点(岗位)的职责后,必须授予相应的权力,否则权责不匹配,每个节点上来自两个不同方向上的受力不均衡,便会造成节点不牢靠,甚至断裂。
2、因人设岗问题。管理理论通常要求因事设岗,并要求将合适的人放在合适的岗位上。但这一点在企业中往往很难做到,要么岗位上的人能力过强,要么找不到胜任的人。所以,在特定状态下"因人设岗"也是可以考虑的,毕竟组织首先要保证充分利用内部资源。这种情况下,可以通过调整网眼的大小来解决。对一个能力较强管理幅度较大的人来说,可以加大其岗位周围的网眼面积,增大其管理职责范围;而对一些能力相对较弱的人来说,可以相应地减少其岗位周围的网眼面积,减轻其工作职责范围。相应的,岗位的职责和权力也因人的能力而做出相应的调整。
3、管理层次过多的问题。从织网模型来看,当管理层次过多时,权力的分配距离会加长,必然造成经线的强度变弱,从而造成组织的脆弱。所以提倡尽可能减少管理层次,实现扁平化组织。   

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